ஜென்சன் ஹுவாங்: சாதாரண தலைமைச் செயல் அதிகாரி அல்ல, தொலைநோக்குள்ள தலைவர்

Navy and amber editorial cover titled Jensen Huang: Not an Ordinary CEO, but a Visionary Leader, with a compass illustration, the subtitle The leadership discipline behind NVIDIA's long-term bets and platform strategy, and the author credit Keshavan Thiagaraja, AI Consultant. Enterprise Architect.

தலைமைத்துவம், அமைப்புசார் சிந்தனை, நிறுவனரைத் தாண்டியும் நிலைக்கும் நிறுவனத்தை உருவாக்கும் பொறுப்பு.

ஆய்வு சரிபார்க்கப்பட்ட நாள்: 10 நவம்பர் 2026.

பொது அடையாளத்திற்குப் பின்னுள்ள தலைமைத்துவப் பாடம்

செயற்கை நுண்ணறிவின் பரிச்சயமான பொது முகமாக ஜென்சன் ஹுவாங் மாறியுள்ளார். ஆனால், ஒரு குறிப்பிட்ட கணினித் தொழில்நுட்பத் திறனை மற்ற நிறுவனங்கள் தங்கள் பணிகளை உருவாக்கப் பயன்படுத்தும் தளமாக NVIDIA மாற்றியதில் அவர் ஆற்றிய பங்களிப்பே அதிக விளைவுகளை ஏற்படுத்திய சாதனை.

அதனால்தான் அவரது தலைமைத்துவத்தை ஆழமாகப் படிப்பது பயனுள்ளது.

தொழில்நுட்பத் தீர்மானத் திறன், நீண்டகால முதலீடு, நிறுவன வடிவமைப்பு, வணிகச் செயலாக்கம் ஆகியவற்றை ஒரு தலைவர் எப்படி இணைக்கிறார் என்பதே CEOக்களுக்கும் CTOக்களுக்கும் பயனுள்ள கேள்வி. நிறுவனரைப் பெரிதும் சார்ந்திருக்கும்போது அந்த நிறுவனம் எவ்வாறு இடையூறுகளைத் தாங்கி இயங்கும் என்பதும் அதே அளவு முக்கியமான கேள்வி.

ஹுவாங்கைத் தொலைநோக்குள்ளவர் என்று அழைப்பது தொழில்நுட்பத்திற்கும் உத்திக்கும் அவர் அளித்த பங்களிப்பின் மதிப்பீடு. அது அவரை ஆய்வுக்கும் கேள்விகளுக்கும் அப்பாற்பட்டவராக்குவதில்லை. சிறந்த தலைமைத்துவமும் வலுவான நிறுவன நிர்வாகமும் ஒன்றாக வளர வேண்டும்.

1. பொறியியல் முடிவுகளில் வெளிப்படும் தொலைநோக்கு

ஜென்சன் ஹுவாங், கிறிஸ் மலாக்கோவ்ஸ்கி, கர்டிஸ் பிரீம் ஆகியோர் 1993இல் NVIDIAவை நிறுவினர். தொடக்கத்தில் அதன் கவனம் முப்பரிமாண வரைகலையில் இருந்தது. நிறுவனம் 1999இல் GeForce 256ஐ அறிமுகப்படுத்தி, 2006இல் CUDAவை வெளியிட்டது. இதனால் அதன் GPUக்களை இன்னும் பலவகையான கணக்கீட்டுப் பணிகளுக்குப் பயன்படுத்த முடிந்தது. கணினித் தளத்தைக் கட்டியெழுப்பும் பயணத்தில் இவை அடுத்தடுத்த படிகள். [NVIDIA நிறுவன வரலாறும் GeForce 256 காலவரிசையும்.]^[1]

இந்தத் திசையின் முக்கியத்துவம் 2012இல் AlexNet மூலம் தெளிவாகத் தெரிந்தது. Alex Krizhevsky, Ilya Sutskever, Geoffrey Hinton ஆகியோர் ஆழமான convolutional neural network மற்றும் GPU கணக்கீட்டைப் பயன்படுத்தி பட வகைப்படுத்தலில் பெரும் முன்னேற்றத்தை நிரூபித்தனர். அதற்கான பெருமை ஆராய்ச்சியாளர்களுக்கும் அதைச் சாத்தியமாக்கிய தொழில்நுட்பத்திற்கும் உரியது. AI என்பது NVIDIAவுடன் தொடங்கவில்லை; எந்த ஒரு நிர்வாகியும் தனியாக அந்தத் துறையை உருவாக்கவில்லை. [அசல் AlexNet ஆய்வுக் கட்டுரை.]^[2]

இதிலுள்ள உத்திசார் பாடம் நீடித்துப் பயன்படக்கூடியது. ஒரு தொழில்நுட்பத் திறனை மற்றவர்கள் நிரலாக்கவும் விரிவாக்கவும், அதை உருவாக்கியவர்கள் முதலில் சேவையளிக்காத பிரச்சினைகளுக்குப் பயன்படுத்தவும் முடிந்தால் அதன் மதிப்பு அதிகரிக்கலாம்.

ஒரு நிறுவனத்திற்கு, முதலீட்டை அதன் முதல் பயன்பாட்டைத் தாண்டியும் மதிப்பிட வேண்டும் என்பதே இதன் பொருள். ஒரே தரவு அடித்தளம் பல தயாரிப்புகளுக்கு உதவுமா? ஒரே மதிப்பீட்டுக் கட்டமைப்பு பல AI அமைப்புகளுக்குப் பயன்படுமா? மீண்டும் பயன்படுத்தக்கூடிய உள்கட்டமைப்பு அடுத்த திட்டத்தை வழங்கும் காலத்தைக் குறைக்குமா?

இந்தச் சாத்தியங்கள் பொறியியல் தேர்வுகளையும் தொடர்ச்சியான முதலீட்டையும் வழிநடத்தும்போதுதான் தொலைநோக்கு வணிகத்திற்குப் பயனுள்ளதாக மாறுகிறது.

2. தளம் என்பது சிப்பைவிடப் பெரியது

NVIDIAவின் 2026 நிதியாண்டு அறிக்கை வன்பொருள், அமைப்புகள், மென்பொருள், படிமுறைகள், நிரலகங்கள், சேவைகள் ஆகியவற்றை உள்ளடக்கிய தளத்தை விவரிக்கிறது. சிப்புகள், வலையமைப்பு, அமைப்புகள், மென்பொருள் ஆகியவற்றை ஒருங்கிணைத்து வடிவமைப்பதையும் அது விளக்குகிறது. [NVIDIA 2026 நிதியாண்டு Form 10-K.]^[3]

நிறுவன AI செயல்திறன் என்பது ஒட்டுமொத்த அமைப்பின் பண்பு என்பதால் இது முக்கியம்.

அணுக முடியாத தரவு, மோசமான பணிச்சுமை வடிவமைப்பு, நம்பகமற்ற பயன்பாட்டில் அமர்த்தும் நடைமுறை ஆகியவற்றை ஒரு சக்திவாய்ந்த செயலி மட்டும் ஈடுசெய்ய முடியாது. பதில் தவறாக இருந்தாலோ, பணிச்சுற்றைச் சரிசெய்ய இன்னும் அதிக மனித உழைப்பு தேவைப்பட்டாலோ, வேகமான inference வணிகத்திற்கு அதிக மதிப்பை உருவாக்காது.

எனவே, வணிகக் கோரிக்கையிலிருந்து நம்பகமான முடிவு கிடைக்கும் வரையிலான முழுப் பாதையையும் CTOக்கள் அளவிட வேண்டும். தரவு தயாரிப்பு, மாதிரியின் நடத்தை, தாமதம், ஒருங்கிணைப்பு, மனித மதிப்பாய்வு, இயக்கச் செலவு ஆகியவற்றையும் சேர்க்க வேண்டும்.

வெற்றிகரமாக முடிக்கப்பட்ட ஒவ்வொரு வணிகப் பணிக்குமான செலவு பயனுள்ள அளவுகோல். தனியாக ஒரு வன்பொருள் விவரக்குறிப்பையோ தலைப்புச் செய்தியில் வரும் token விலையையோ பார்ப்பதைவிட அது அதிக தகவல் தருகிறது.

நிறுவனத்தின் நோக்கம் நம்பகமான உற்பத்தித்திறன். கட்டமைப்பு அந்த நோக்கத்திற்குச் சேவை செய்ய வேண்டும்.

3. நிறுவன அமைப்பின் கட்டமைப்பு ஓர் உத்திசார் தேர்வு

வழக்கமான நிர்வாக ஏற்பாடுகளிலிருந்து மாறுபடுவதால் ஹுவாங்கின் மேலாண்மை அமைப்பு கவனத்தை ஈர்க்கிறது.

2026 மார்ச்சில் Lex Fridman உடனான உரையாடலில், தமக்கு நேரடியாக அறிக்கை அளிக்கும் குழுவில் 60 பேர் இருப்பதாகக் கூறிய அவர், பின்னர் எண்ணிக்கை அதைவிட அதிகம் என்று தெளிவுபடுத்தினார். தனது நிறுவன அமைப்பை, அதன் அமைப்புகளை வடிவமைக்கத் தேவையான பல்துறைப் பணியுடன் அவர் இணைத்துப் பேசினார். இது குறிப்பிட்ட காலத்தில் அவர் பொதுவில் கூறிய விளக்கம்; தனித்த தணிக்கையால் உறுதிப்படுத்தப்பட்ட பணியாளர் எண்ணிக்கை அல்ல. [Lex Fridman உரையாடல், மார்ச் 2026.]^[4]

இதற்கு முந்தைய Stripe உரையாடல் ஒரு முக்கிய வரம்பை விளக்குகிறது. தனது நிர்வாகக் குழுவுடன் தகவல்களைப் பகிர்ந்து, ஒன்றாகப் பிரச்சினைகளுக்குத் தீர்வு காண்பதாக ஹுவாங் கூறினார். இவ்வளவு பெரிய நேரடி அறிக்கையளிப்பு வரம்பை நிறுவனம் முழுவதும் கீழ்நிலைகளிலும் அப்படியே பயன்படுத்த முடியாது என்றும், அங்குள்ள மேற்பார்வைத் தேவைகள் வேறுபடும் என்றும் அவர் கூறினார். [Stripe Sessions உரையாடல், 2024.]^[5]

பொருத்தமான தகவல்களையும் நிபுணத்துவத்தையும் விரைவாக அணுகுவது என்பதே மற்ற நிறுவனங்கள் எடுத்துக்கொள்ளக்கூடிய கொள்கை.

நேரடி அறிக்கையளிப்பவர்களின் எண்ணிக்கையை மட்டும் நகலெடுப்பது அந்தக் கொள்கையைத் தவறவிடும். குறைந்த அடுக்குகளுள்ள அமைப்பு தாமதத்தைக் குறைக்கலாம்; அதே நேரம், ஏற்கெனவே அதிகப் பணிச்சுமையுள்ள ஒருவரிடமே முடிவுகளைக் குவிக்கவும் செய்யலாம். திறந்த கூட்டங்கள் பொதுவான புரிதலை மேம்படுத்தலாம். ஆனால் தனிப்பட்ட கவலைகள், தவறான நடத்தை, தொழில்முறை வளர்ச்சி ஆகியவற்றைப் பற்றிப் பேச ஊழியர்களுக்கு ரகசியமான வழிகளும் தேவை.

தகவல் மேல்நோக்கிச் செல்லும்போது எங்கே துல்லியத்தை இழக்கிறது என்று CEOக்கள் கேட்க வேண்டும். தொழில்நுட்ப முடிவுகள் எங்கே தேவையில்லாமல் அனுமதிக்காகக் காத்திருக்கின்றன என்று CTOக்கள் கேட்க வேண்டும். பின்னர் தெளிவான பொறுப்புரிமை மற்றும் மேல்நிலைக்கு எடுத்துச் செல்லும் வழிகளுடன் அந்தக் குறிப்பிட்ட இணைப்புகளை மறுவடிவமைக்க வேண்டும்.

தவிர்க்கக்கூடிய தடைகளை அகற்றுங்கள். பொறுப்புக்கூறலையும் தேவையான ஆதரவையும் பாதுகாத்திடுங்கள்.

4. செல்வாக்கும் வாக்குக் கட்டுப்பாடும் வெவ்வேறு

ஹுவாங்கின் செல்வாக்கு ஓரளவு அவரது தொழில்நுட்ப நம்பகத்தன்மை, நீண்ட பணிக்காலம், திசையை வகுப்பதில் அவரது பங்கு ஆகியவற்றைச் சார்ந்தது. அதை பெரும்பான்மை உரிமையுடன் குழப்பக்கூடாது.

NVIDIAவின் 2026 proxy அறிக்கையின்படி, 23 மார்ச் 2026 நிலவரத்தில் அவரது பயனுரிமைப் பங்கு 3.58%. ஒழுங்குமுறை சார்ந்த அந்த அளவில் அறக்கட்டளை ஏற்பாடுகள் மற்றும் ஒரு foundation வழியாக உள்ள பங்குகளும் அடங்கும். அது இன்று அவரிடம் துல்லியமாக எவ்வளவு பங்கு உள்ளது என்பதற்கான கூற்று அல்ல. ஒவ்வொரு சாதாரணப் பங்கிற்கும் ஒரு வாக்கு உண்டு என்றும் அதே proxy அறிக்கை கூறுகிறது. அதிக வாக்குரிமையை வழங்கும் தனியான நிறுவனருக்கான பங்கு வகுப்பு இருப்பதாக அது விவரிக்கவில்லை. [NVIDIA 2026 proxy அறிக்கை.]^[6]

இந்த வேறுபாடு ஒவ்வொரு நிறுவனத்திற்கும் முக்கியம். முறையான அதிகாரம் நிறுவன நிர்வாக ஏற்பாடுகளிலிருந்து வருகிறது. நடைமுறைச் செல்வாக்கு நிபுணத்துவம், நம்பிக்கை, உறவுகள், திரட்டப்பட்ட அறிவு ஆகியவற்றிலிருந்தும் வருகிறது.

இயக்குநர் குழுக்கள் இரண்டையும் புரிந்துகொள்ள வேண்டும். சாதாரண வாக்குரிமை அமைப்புகளுக்கு இணங்கி இயங்கும் ஒரு நிறுவனம்கூட முக்கிய முடிவுகளுக்கு ஒரே நபரைப் பெரிதும் சார்ந்திருக்கலாம்.

5. அடுத்த தலைமை பற்றிய கேள்வி நிறுவனத்தின் வலிமையைச் சோதிக்கிறது

NVIDIA தனது அடுத்த தலைமைக்கான திட்டத்தைப் பொதுவில் வெளியிடவில்லை என்று 9 நவம்பர் 2026 அன்று Reuters செய்தி வெளியிட்டது. ஹுவாங்குக்குப் பதிலாக ஒருவரைக் கொண்டுவருவதில் உள்ள சிரமம் குறித்த பகுப்பாய்வாளர்களின் கவலையும் அந்தச் செய்தியில் இடம்பெற்றது. அவை தலைமை மாற்றத்தின் அபாயம் பற்றிய மதிப்பீடுகள். உள்நாட்டுத் திட்டமே இல்லை என்றோ, வேறு யாராலும் நிறுவனத்தை வழிநடத்த முடியாது என்றோ அவை நிரூபிக்கவில்லை. [Reuters செய்தி.]^[7]

நிர்வாகிகளைச் சார்ந்திருத்தல், அறிவுப் பரிமாற்றம், அடுத்த தலைமைக்கான ஏற்பாடு ஆகியவற்றை NVIDIA தானே தனது 2026 நிதியாண்டு Form 10-K அறிக்கையில் அபாயங்களாக அடையாளப்படுத்துகிறது. [NVIDIA அடுத்த தலைமை அபாய வெளிப்படுத்தல்.]^[3]

ஒரு வலுவான அடுத்த தலைவர் நிறுவனரின் ஒவ்வொரு பண்பையும் அப்படியே பிரதிபலிக்க வேண்டியதில்லை. எந்தப் பொறுப்புகள் ஒன்றாக இருக்க வேண்டும், எவற்றைப் பகிர்ந்தளிக்கலாம், அடுத்த கட்டத்திற்கு எத்தகைய தலைமை தேவை என்பவற்றை இயக்குநர் குழு தீர்மானிக்க வேண்டும்.

அதற்குத் தயாரிப்பு தேவை. முக்கிய விளைவுகளை ஏற்படுத்தும் முடிவுகளை எடுக்கச் செய்து தலைவர்களை வளர்த்தெடுங்கள். வாடிக்கையாளர் உறவுகளைப் பகிர்ந்தளியுங்கள். பெரிய கட்டமைப்புத் தேர்வுகளுக்குப் பின்னுள்ள காரணங்களைப் பதிவு செய்யுங்கள். அவசரநிலைப் பொறுப்பு ஒப்படைப்பையும் திட்டமிட்ட தலைமை மாற்றத்தையும் தனித்தனியாகச் சோதியுங்கள்.

நீடித்து இயங்கும் நிறுவனம், தலைமை மாறும்போதும் கற்றல், முடிவெடுத்தல், செயலாக்கம் ஆகிய திறன்களைத் தக்கவைத்திருக்க வேண்டும்.

6. தொலைநோக்கும் பொறுப்புக்கூறலும் ஒன்றாக இருக்க வேண்டும்

தற்போதைய சூழலையும் கவனத்துடன் அணுக வேண்டும். ஹுவாங் வெளிநாட்டு உளவுத்துறை முயற்சியின் இலக்காகியிருந்ததாக வந்த செய்திகளைத் தொடர்ந்து, 8 நவம்பர் 2026 அன்று NVIDIAவின் இயக்குநர் குழு சுயாதீன விசாரணையை அறிவித்தது. தேசியப் பாதுகாப்போ NVIDIAவின் ரகசியங்களோ பாதிக்கப்பட்டதாக நம்புவதற்குக் காரணம் இல்லை என்றும், ஹுவாங் மற்றும் அவரது தலைமைக்குழு மீது நம்பிக்கை உண்டு என்றும் இயக்குநர் குழு கூறியது. [NVIDIA இயக்குநர் குழு அறிக்கை.]^[8]

விசாரணை என்பது முடிவான கண்டறிதல் அல்ல. பாராட்டோ ஊகமோ ஆதாரத்திற்கு மாற்றாக இருக்கக்கூடாது.

தொழில்நுட்பச் சாதனை, சுயாதீன மேற்பார்வை, பாதுகாப்பு ஒழுக்கம், தொடர்ச்சித் திட்டமிடல் ஆகியவற்றின் தேவையை அகற்றாது என்பதே விரிவான தலைமைத்துவப் பாடம். அந்தப் பாதுகாப்புகள் நிறுவனத்தையும் அதன் மக்களையும் வாடிக்கையாளர்களையும் பாதுகாக்கின்றன.

7. நடைமுறைக்கு ஏற்ற ஒப்பீட்டுக் கட்டமைப்பு

மூன்று ஜோடி மேலாண்மைத் தேர்வுகளைக் கவனியுங்கள்.

தயாரிப்பு வழங்கலும் தள மேம்பாடும். இன்றைய பயனுள்ள பயன்பாட்டை வழங்குங்கள். அதே நேரத்தில் எதிர்காலப் பயன்பாடுகளை எளிதாக்கும் மீண்டும் பயன்படுத்தக்கூடிய திறன்களையும் உருவாக்குங்கள்.

மையப் புரிதலும் பகிர்ந்தளிக்கப்பட்ட செயலாக்கமும். முக்கியமான தொடர்புகளைக் கண்டறியத் தலைவர்களுக்குப் போதுமான பார்வையை வழங்குங்கள். அதே நேரத்தில் செயல்படுவதற்கான தெளிவான அதிகாரத்தைக் குழுக்களுக்கு வழங்குங்கள்.

நிறுவனரின் செல்வாக்கும் நிறுவனத்தின் தாங்குதிறனும். நிறுவனத்தைத் தனித்துவப்படுத்தும் தீர்மானத் திறனைப் பாதுகாத்திடுங்கள். அதே நேரத்தில் அறிவைப் பரிமாறி, ஒரே நபரைத் தாண்டிய தலைமைத்துவத்தை வளர்த்தெடுங்கள்.

இவை ஒன்றுக்கொன்று துணையான பொறுப்புகள். உங்கள் நிறுவனத்திற்கு ஏற்ற செயல்படக்கூடிய சமநிலையை வடிவமைப்பதே சவால்.

8. CEOக்களும் CTOக்களும் செய்ய வேண்டியது

1. சோதிக்கக்கூடிய முதலீட்டுக் கருதுகோளை வரையறையுங்கள்.

அளவிடக்கூடிய தொடக்கநிலையுள்ள வணிகப் பிரச்சினையைத் தேர்ந்தெடுங்கள். AI எதை மேம்படுத்த வேண்டும், முதலீட்டு வரம்பு என்ன, தொடர்ந்து செயல்பட எந்த ஆதாரம் தேவை என்பதைத் தெளிவுபடுத்துங்கள். வாடிக்கையாளர் தேவைகளும் தொழில்நுட்பமும் மாறும்போது அனுமானங்களை மறுபரிசீலனை செய்யுங்கள்.

2. பல்துறை முடிவெடுக்கும் குழுவை உருவாக்குங்கள்.

வணிகப் பொறுப்புரிமை, கட்டமைப்பு, தரவு, செயல்பாடுகள், பாதுகாப்பு, நிதி ஆகியவற்றை உண்மையான முடிவுகளை மையமாகக் கொண்டு ஒன்றிணையுங்கள். பொறுப்பாளர், காரணம், காலக்கெடு, தீராத அபாயம் ஆகியவற்றைப் பதிவு செய்யுங்கள். உண்மையில் நிர்வாகத் தலைமை தேவைப்படும் விஷயங்களுக்கு மட்டுமே மேல்நிலை முடிவெடுப்பை ஒதுக்குங்கள்.

3. முழுமையான விளைவுகளை அளவிடுங்கள்.

பணியின் தரம், தோல்வி விகிதம், மனிதத் திருத்தம், பதிலளிக்கும் நேரம், மொத்த இயக்கச் செலவு ஆகியவற்றைக் கண்காணியுங்கள். பொருத்தமான இடங்களில் ஒருங்கிணைப்பு, கண்காணிப்பு, ஆதரவு, ஆற்றல் ஆகியவற்றையும் சேருங்கள். பெரிய அளவில் விரிவுபடுத்துவதற்கு முன்பு AI பணிச்சுற்றை ஏற்கெனவே உள்ள நடைமுறையுடன் ஒப்பிடுங்கள்.

4. மீண்டும் பயன்படுத்தக்கூடிய அடித்தளங்களில் முதலீடு செய்யுங்கள்.

நிர்வாகக் கட்டுப்பாடுள்ள தரவு அணுகல், மதிப்பீட்டுத் தரவுத்தொகுப்புகள், செயல்நிலையைக் காணும் வசதிகள், பயன்பாட்டில் அமர்த்தும் கட்டுப்பாடுகள் ஆகியவற்றுக்கு முன்னுரிமை தாருங்கள். பாதுகாப்பு மற்றும் செயல்திறன் தேவைகள் உண்மையில் பொருந்தும்போது கூறுகளை மீண்டும் பயன்படுத்துங்கள். யாராலும் எதையும் வழங்க முடியாத அளவுக்குப் பொதுவான தளத்தை உருவாக்குவதைத் தவிருங்கள்.

5. ஒரே இடத்தில் சார்புகள் குவியும் அபாயத்தைத் திட்டமிட்டுக் குறையுங்கள்.

குறிப்பிட்ட நபர்கள், வழங்குநர்கள், மாதிரிகள், உள்கட்டமைப்பு ஆகியவற்றின் மீதான சார்புகளை அடையாளம் காணுங்கள். உண்மையான பணிகளைப் பிரதிநிதித்துவப்படுத்தும் பணிச்சுமைகளைக் கொண்டு மாற்று வழிகளை மதிப்பிடுங்கள். இடமாற்றச் செலவுகளையும் மீட்பு வாய்ப்புகளையும் ஆவணப்படுத்துங்கள். மாற்றிச் செல்லும் வசதி என்பது பொறியியல் மற்றும் வணிகத் தேர்வு; வெறும் முழக்கம் அல்ல.

6. தலைமைத் தொடர்ச்சியை இயக்குநர் குழு அளவிலான ஒழுக்கமாக ஆக்குங்கள்.

அத்தியாவசியப் பொறுப்புகளுக்குத் துணைப் பொறுப்பாளர்களை நியமியுங்கள். தற்காலிக இல்லாமைக்கான ஒத்திகை நடத்துங்கள். உண்மையான பொறுப்புகள் மற்றும் ஆவணப்படுத்தப்பட்ட பின்னூட்டம் வழியாக எதிர்காலத் தலைவர்களை வளர்த்தெடுங்கள். அடுத்த தலைமை தொடர்பான நுணுக்கமான முடிவுகளை உரிய ரகசியத்துடன் கையாளுங்கள். அதே நேரத்தில் அதற்கான நடைமுறை இருப்பதையும் மறுஆய்வு செய்யப்படுவதையும் உறுதிசெய்யுங்கள்.

இந்தச் செயல்கள் குறைக்கடத்தி நிறுவனங்களுக்கு மட்டுமல்ல, அதற்கும் அப்பால் பொருந்தும். துணிச்சலான AI திட்டங்களை மதிப்பு வழங்கும், இடையூறுகளைத் தாங்கும் அமைப்புகளாக மாற்ற அவை நிறுவனங்களுக்கு உதவுகின்றன.

தொலைநோக்குள்ள தலைமைத்துவத்தின் நீடித்த அளவுகோல்

தொழில்நுட்ப ஆழத்தையும் உத்திசார் பொறுமையையும் இணைக்கும் ஆற்றலை ஹுவாங்கின் பங்களிப்பு காட்டுகிறது. ஆராய்ச்சியாளர்கள், பொறியாளர்கள், கூட்டாளர்கள், வாடிக்கையாளர்கள் ஆகியோரின் பணியுடன் சேர்த்தே ஒரு தலைவரின் சாதனையைப் புரிந்துகொள்ள வேண்டும் என்பதையும் NVIDIAவின் வரலாறு காட்டுகிறது.

CEOக்களும் CTOக்களும் தாங்கள் உருவாக்கும் முறையை மாற்றிக்கொள்ளும்போதுதான் பாராட்டு அதிகம் பயனளிக்கிறது.

ஒரு வாய்ப்பு வெளிப்படையாகத் தெரிவதற்கு முன்பே முதலீடு செய்யுங்கள்; ஆனால் அனுமானங்களைச் சோதியுங்கள். தகவலை வேகமாகச் செல்லவையுங்கள்; ஆனால் பொறுப்பைத் தெளிவாக வைத்திருங்கள். தனித்துவமான தளத்தை உருவாக்குங்கள்; ஆனால் அதன் சார்புகளைப் புரிந்துகொள்ளுங்கள். நிறுவனரைத் தாண்டியும் நிலைக்கும் தலைமைத்துவத் திறனை வளர்த்தெடுங்கள்.

இன்று உங்கள் நிறுவனத்தில் எந்தப் பகுதிக்கு அதிக கவனம் தேவை: தொழில்நுட்ப அடித்தளங்களுக்கா, முடிவெடுக்கும் அமைப்புக்கா, அல்லது ஒரே நபரைத் தாண்டியும் வழிநடத்தும் திறனுக்கா?

கணிதரீதியாகச் சிந்தியுங்கள். நுண்ணறிவுடன் பொறியியல் செய்யுங்கள். உத்திசாரமாக வழிநடத்துங்கள். பொறுப்புடன் உருவாக்குங்கள். உலகளவில் விரிவுபடுத்துங்கள். செயற்கை நுண்ணறிவு மூலம் உண்மையான வணிக மதிப்பை உருவாக்குங்கள்.

By Keshavan Thiagaraja

AI ஆலோசகர். நிறுவனக் கட்டமைப்பு நிபுணர்.

Private AI Model Developer & AI Security Consultant - Helping SMEs and Enterprises Build Secure AI Solutions, Sydney, Australia
B.Sc. (Computer Science, Mathematics and Statistics)
M.Sc. (Information Technology)
E-Commerce Professional