ජෙන්සන් හුවාං: සාමාන්‍ය ප්‍රධාන විධායක නිලධාරියෙක් නොව දූරදර්ශී නායකයෙක්
නායකත්වය, පද්ධති චින්තනය සහ ආරම්භකයාගෙන් ඔබ්බට ගොඩනැගීමේ වගකීම.
පර්යේෂණ පරීක්ෂා කර ඇත: 10 නොවැම්බර් 2026.
මහජන ප්‍රතිරූපය පිටුපස ඇති නායකත්ව පාඩම
Jensen Huang කෘතිම බුද්ධියේ හඳුනාගත හැකි පොදු මුහුණුවරක් බවට පත්ව ඇත. ඔහුගේ වඩාත් ප්‍රතිඵලදායක ජයග්‍රහණය වන්නේ NVIDIA විශේෂිත පරිගණක හැකියාවක් වෙනත් ආයතන ගොඩනගා ගන්නා වේදිකාවක් බවට පත් කිරීමට උපකාර කිරීමයි.
ඔහුගේ නායකත්වය බැරෑරුම් අධ්‍යයනයකට සුදුසු වන්නේ එබැවිනි.
ප්‍රධාන විධායක නිලධාරීන් සහ CTOs සඳහා, ප්‍රයෝජනවත් ප්‍රශ්නය වන්නේ නායකයෙකු තාක්ෂණික විනිශ්චය, දිගුකාලීන ආයෝජන, ආයතනික සැලසුම් සහ වාණිජ ක්‍රියාත්මක කිරීම් සම්බන්ධ කරන්නේ කෙසේද යන්නයි. ඒ හා සමානව වැදගත් ප්‍රශ්නය වන්නේ එහි නිර්මාතෘ මත බොහෝ දේ රඳා පවතින විට එම සංවිධානය ඔරොත්තු දෙන්නේ කෙසේද යන්නයි.
Huang දූරදර්ශී ලෙස හැඳින්වීම තාක්ෂණය සහ උපාය මාර්ග සඳහා ඔහුගේ දායකත්වය තක්සේරු කිරීමකි. එය ඔහුව පරීක්ෂාවෙන් ඔබ්බට තබන්නේ නැත. සුවිශේෂී නායකත්වය සහ ශක්තිමත් පාලනය එක්ව වර්ධනය විය යුතුය.
1. ඉංජිනේරු තීරණ හරහා ප්‍රකාශිත දැක්ම
NVIDIA 1993 දී Jensen Huang, Chris Malachowsky සහ Curtis Priem විසින් ආරම්භ කරන ලදී. එහි මුල් අවධානය යොමු වූයේ ත්‍රිමාණ ග්‍රැෆික්ස් වෙතය. සමාගම 1999 දී GeForce 256 හඳුන්වා දුන් අතර 2006 දී CUDA එළිදක්වන ලද අතර, එහි GPU පුළුල් පරාසයක ගණනය කිරීම් සඳහා විවෘත කරන ලදී. මේවා පරිගණක වේදිකාවක් ගොඩනැගීමේ අනුප්රාප්තික පියවර විය. NVIDIA ආයතනික ඉතිහාසය සහ GeForce 256 කාලරාමුව.[1]
2012 දී AlexNet සමඟ එම දිශාවේ වැදගත්කම වඩාත් පැහැදිලි විය. Alex Krizhevsky, Ilya Sutskever සහ Geoffrey Hinton ගැඹුරු convolutional neural network එකක් සහ GPU පරිගණකකරණය භාවිතයෙන් රූප වර්ගීකරණයේ විශාල දියුණුවක් පෙන්වූහ. ඒ සඳහා ගෞරවය පර්යේෂකයන්ට මෙන්ම එය හැකි කළ තාක්ෂණයටද හිමි වේ. AI ආරම්භ වූයේ NVIDIA සමඟ නොවන අතර කිසිදු තනි විධායකයෙකු එම ක්ෂේත්‍රය නිර්මාණය කළේ නැත. මුල් AlexNet පර්යේෂණ පත්‍රිකාව.[2]
උපායමාර්ගික පාඩම කල් පවතින ය. වෙනත් පුද්ගලයින්ට එය වැඩසටහන්ගත කිරීමට, දිගු කිරීමට සහ එහි නිර්මාපකයන්ට මුලින් සේවය නොකළ ගැටළු සඳහා එය යෙදිය හැකි විට තාක්ෂණික හැකියාවක් වඩාත් වටිනා විය හැකිය.
ව්යවසායයක් සඳහා, එයින් අදහස් කරන්නේ පළමු යෙදුමෙන් ඔබ්බට ආයෝජනයක් ඇගයීමයි. එකම දත්ත පදනමට නිෂ්පාදන කිහිපයකට සහාය විය හැකිද? ඇගයීම් රාමුවකට බහු AI පද්ධති සඳහා සේවය කළ හැකිද? නැවත භාවිත කළ හැකි යටිතල පහසුකම් ඊළඟ බෙදාහැරීමේ චක්‍රය කෙටි කළ හැකිද?
එම හැකියාවන් ඉංජිනේරු තේරීම් සහ තිරසාර ආයෝජන කෙරෙහි බලපාන විට දැක්ම වාණිජමය වශයෙන් ප්‍රයෝජනවත් වේ.
2. වේදිකාව චිපයට වඩා විශාලයි
NVIDIA හි මූල්‍ය 2026 වාර්ෂික වාර්තාව දෘඪාංග, පද්ධති, මෘදුකාංග, ඇල්ගොරිතම, පුස්තකාල සහ සේවා දක්වා විහිදෙන වේදිකාවක් විස්තර කරයි. එය චිප්ස්, ජාලකරණය, පද්ධති සහ මෘදුකාංග හරහා සම්බන්ධීකරණ සැලසුම් ද විස්තර කරයි. NVIDIA 2026 මූල්‍ය 10-K පෝරමය.[3]
මෙය වැදගත් වන්නේ ව්‍යවසාය AI ක්‍රියාකාරිත්වය සමස්ත පද්ධතියේ ගුණයක් වන බැවිනි.
ප්‍රබල ප්‍රොසෙසරයකට ප්‍රවේශ විය නොහැකි දත්ත, දුර්වල වැඩබර සැලසුමක් හෝ විශ්වාස කළ නොහැකි යෙදවීමේ ක්‍රියාවලියක් නිවැරදි කළ නොහැක. පිළිතුර වැරදි නම් හෝ කාර්ය ප්‍රවාහය නිවැරදි කිරීමට තවමත් විශාල මිනිස් ශ්‍රමයක් අවශ්ය නම්, වේගවත් inference මගින් ලැබෙන ව්‍යාපාරික වටිනාකම අඩුය.
එබැවින් CTO විසින් ව්‍යාපාර ඉල්ලීමේ සිට විශ්වාසනීය ප්‍රතිඵලය දක්වා සම්පූර්ණ මාර්ගය මැනිය යුතුය. දත්ත සැකසීම, ආදර්ශ හැසිරීම, ප්‍රමාදය, ඒකාබද්ධ කිරීම, මානව සමාලෝචනය සහ මෙහෙයුම් පිරිවැය ඇතුළත් කරන්න.
ප්‍රයෝජනවත් මිනුමක් වන්නේ සාර්ථකව නිම කරන ලද ව්‍යාපාරික කාර්යයක් සඳහා වන පිරිවැයයි. එය දෘඪාංග පිරිවිතරයකට හෝ එහිම ශීර්ෂක ටෝකන් මිලකට වඩා තොරතුරු සපයයි.
ව්යවසායයේ අරමුණ විශ්වසනීය ඵලදායිතාවයි. පද්ධති සැලසුම එම අරමුණ ඉටු කළ යුතුය.
3. ආයතනික ව්‍යුහය උපායමාර්ගික තේරීමකි
Huang ගේ කළමනාකරණ ව්‍යුහය අවධානයට ලක්වන්නේ එය සාම්ප්‍රදායික විධායක විධිවිධානවලට වඩා වෙනස් බැවිනි.
2026 මාර්තු මස ලෙක්ස් ෆ්‍රිඩ්මන් සමඟ කළ සංවාදයේදී ඔහු 60 දෙනෙකුගෙන් යුත් සෘජු කාර්ය මණ්ඩලයක් විස්තර කළ අතර පසුව එම සංඛ්‍යාව වැඩි බව පැහැදිලි කළේය. ඔහු එහි පද්ධති සැලසුම් කිරීමට අවශ්ය බහුවිධ කාර්යයන් සඳහා සමාගමේ සංවිධානය සම්බන්ධ කළේය. මෙය නිශ්චිත කාලයකදී ප්‍රසිද්ධියේ කළ විස්තරයක් මිස ස්වාධීනව විගණනය කරන ලද සේවක සංඛ්‍යාව නොවේ. Lex Fridman සංවාදය, මාර්තු 2026.[4]
ඊට පෙර පැවති Stripe සංවාදය වැදගත් සීමාවක් පැහැදිලි කරයි. Huang තම විධායක කණ්ඩායම සමඟ තොරතුරු බෙදාගෙන ගැටලු සාමූහිකව විසඳන ආකාරය විස්තර කළේය. අධීක්ෂණ අවශ්‍යතා වෙනස් වන ආයතනයේ පහළ මට්ටම් සියල්ලටම මෙතරම් පුළුල් සෘජු වාර්තාකරණ පරාසයක් එලෙසම යෙදිය නොහැකි බවද ඔහු පැවසීය. Stripe Sessions සංවාදය, 2024.[5]
මාරු කළ හැකි මූලධර්මය වන්නේ අදාළ තොරතුරු සහ විශේෂඥතාව සඳහා වේගවත් ප්රවේශයයි.
සෘජු වාර්තා ගණන පිටපත් කිරීමෙන් එම මූලධර්මය මග හැරෙනු ඇත. පැතලි ව්‍යුහයකට ප්‍රමාදයන් අඩු කළ හැකි නමුත්, අධි බරැති එක් පුද්ගලයෙකු තුළ තීරණ සංකේන්ද්‍රණය කිරීමට ද එයට හැකිය. විවෘත රැස්වීම් මගින් හවුල් අවබෝධය වැඩි දියුණු කළ හැකි නමුත් සේවකයින්ට තවමත් පුද්ගලික අවශ්‍යතා, විෂමාචාර සහ වෘත්තීය සංවර්ධනය සඳහා රහස්‍ය නාලිකා අවශ්ය වේ.
ප්‍රධාන විධායක නිලධාරීන් විමසිය යුත්තේ තොරතුරු ඉහළට ගමන් කරන විට නිරවද්‍යතාවය නැති වන්නේ කොතැනින්ද යන්නයි. තාක්ෂණික තීරණ අවසරය සඳහා අනවශ්‍ය ලෙස රැඳී සිටින්නේ කොතැනදැයි CTOs විමසිය යුතුය. ඉන්පසු පැහැදිලි හිමිකාරිත්වය සහ උත්සන්න මාර්ග සමඟ එම විශේෂිත අතුරුමුහුණත් නැවත සැලසුම් කරන්න.
වළක්වා ගත හැකි ඝර්ෂණය ඉවත් කරන්න. වගවීම සහ සුදුසු සහයෝගය ආරක්ෂා කරන්න.
4. බලපෑම ඡන්ද පාලනයට වඩා වෙනස් ය
Huang ගේ බලපෑම ඔහුගේ තාක්ෂණික විශ්වසනීයත්වය, දිගු සේවා කාලය සහ දිශාව සැකසීමේ භූමිකාව මත අර්ධ වශයෙන් රඳා පවතී. එය බහුතර අයිතිය සමඟ පටලවා නොගත යුතුය.
NVIDIA හි 2026 ප්‍රොක්සි 2026 මාර්තු 23 වන විට ඔහුගේ වාසිදායක හිමිකාරිත්වය 3.58% ලෙස වාර්තා කරයි. එම නියාමන පියවරට භාර සහ පදනමක් හරහා ඇති කොටස් ඇතුළත් වේ. එය අද ඔහුගේ නියම හිමිකම පිළිබඳ ප්‍රකාශයක් නොවේ. එකම ප්‍රොක්සියම සඳහන් කරන්නේ සෑම පොදු කොටසකටම එක ඡන්දයක් ඇති බවයි. ඔහුට වැඩි දියුණු කළ ඡන්ද ප්‍රදානය කරන ආරම්භක කොටස් පන්තියක් එය විස්තර නොකරයි. NVIDIA 2026 ප්‍රොක්සි ප්‍රකාශය.[6]
සෑම ව්යවසායයක් සඳහාම වෙනස වැදගත් වේ. විධිමත් අධිකාරියක් ලැබෙන්නේ පාලන විධිවිධාන වලින්. ප්‍රායෝගික බලපෑම පැමිණෙන්නේ ප්‍රවීණත්වය, විශ්වාසය, සබඳතා සහ සමුච්චිත දැනුම මගිනි.
අධ්‍යක්ෂ මණ්ඩල මෙම දෙකම තේරුම් ගත යුතුය. සංවිධානයකට සාමාන්‍ය ඡන්ද ව්‍යුහයන්ට අනුකූල විය හැකි අතර තීරණාත්මක තීරණ සඳහා එක් පුද්ගලයෙකු මත දැඩි ලෙස රඳා පවතී.
5. අනුප්රාප්තික ප්‍රශ්නය ආයතනයේ ශක්තිය පරීක්ෂා කරයි
2026 නොවැම්බර් 9 වන දින රොයිටර් වාර්තා කළේ NVIDIA අනුප්රාප්තික සැලැස්මක් ප්‍රසිද්ධියේ හෙළි නොකළ බවයි. එහි වාර්තාකරණයට හුවාං ප්‍රතිස්ථාපනය කිරීමේ දුෂ්කරතාව පිළිබඳ විශ්ලේෂක කනස්සල්ල ඇතුළත් විය. ඒවා සංක්‍රාන්ති අවදානම පිළිබඳ තක්සේරුවයි. අභ්‍යන්තර සැලැස්මක් නොමැති බව හෝ වෙනත් කිසිවකුට සමාගම මෙහෙයවිය නොහැකි බව ඔවුන් තහවුරු කරන්නේ නැත. රොයිටර් වාර්තාව.[7]
NVIDIA විසින්ම එහි 2026 මූල්‍ය වර්ෂයේ 10-K ආකෘති පත්‍රයේ විධායක යැපීම, දැනුම හුවමාරුව සහ අනුප්‍රාප්තිය අවදානම් ලෙස හඳුනා ගනී. NVIDIA අනුප්රාප්තික අවදානම හෙළිදරව් කිරීම.[3]
ශක්තිමත් අනුප්‍රාප්තිකයෙකුට ආරම්භකයකුගේ සෑම ගුණාංගයක්ම ප්‍රතිනිෂ්පාදනය කිරීම අවශ්ය නොවේ. කුමන වගකීම් එකට සිටිය යුතුද, බෙදා හැරිය හැකි සහ ඊළඟ අදියර සඳහා අවශ්ය නායකත්වය කුමක්ද යන්න මණ්ඩලය තීරණය කළ යුතුය.
ඒ සඳහා සූදානම අවශ්‍යය. වැදගත් ප්රතිඵල ඇති කරන තීරණ ගැනීමට අවස්ථා දීමෙන් නායකයන් වර්ධනය කරන්න. පාරිභෝගික සබඳතා බෙදාහරින්න. ප්‍රධාන පද්ධති සැලසුම් තේරීම් පිටුපස ඇති හේතු සටහන් කරන්න. හදිසි අවස්ථාවක වගකීම් පැවරීම සහ සැලසුම් කළ නායකත්ව මාරුව වෙන වෙනම පරීක්ෂා කරන්න.
කල් පවතින ආයතනයක් එහි නායකත්වය වෙනස් වන විට ඉගෙනීමට, තීරණය කිරීමට සහ ක්‍රියාත්මක කිරීමට ඇති හැකියාව රඳවා ගත යුතුය.
6. දැක්ම සහ වගවීම එකට අයත් වේ
වත්මන් සන්දර්භය ද සැලකිල්ලක් අවශ්ය වේ. 2026 නොවැම්බර් 8 වන දින, විදේශීය බුද්ධි ප්‍රයත්නයකින් Huang ඉලක්ක කර ගෙන ඇති බවට වාර්තා වීමෙන් පසුව NVIDIA හි මණ්ඩලය ස්වාධීන පරීක්ෂණයක් නිවේදනය කළේය. ජාතික ආරක්ෂාව හෝ NVIDIA රහස් සම්මුතියකට ලක් වී ඇතැයි විශ්වාස කිරීමට කිසිදු හේතුවක් නොමැති බව පැවසූ මණ්ඩලය හුවාං සහ ඔහුගේ නායක කණ්ඩායම කෙරෙහි විශ්වාසය පළ කළේය. NVIDIA මණ්ඩල ප්‍රකාශය.[8]
විමර්ශනයක් යනු අවසන් නිගමනයක් නොවේ. ප්‍රශංසාව හෝ අනුමාන සාක්ෂි වෙනුවට යොදා නොගත යුතුය.
පුළුල් නායකත්ව පාඩම නම්, තාක්ෂණික ජයග්‍රහණ ස්වාධීන අධීක්ෂණය, ආරක්ෂක විනය සහ අඛණ්ඩ සැලසුම් කිරීමේ අවශ්‍යතාවය ඉවත් නොකරන බවයි. එම ආරක්ෂණයන් ආයතනය, එහි ජනතාව සහ එහි පාරිභෝගිකයන් ආරක්ෂා කරයි.
7. ප්‍රායෝගික සංසන්දන රාමුවක්
කළමනාකරණ තේරීම් යුගල තුනක් සලකා බලන්න.
නිෂ්පාදන බෙදා හැරීම සහ වේදිකා සංවර්ධනය. අනාගත යෙදුම් පහසු කරන නැවත භාවිත කළ හැකි හැකියාවන් ගොඩනඟන අතරම අද ප්‍රයෝජනවත් යෙදුම ලබා දෙන්න.
මධ්‍යම තීක්ෂ්ණ බුද්ධිය සහ බෙදා හරින ලද ක්‍රියාත්මක කිරීම. කණ්ඩායම්වලට ක්‍රියා කිරීමට පැහැදිලි අධිකාරියක් ලබා දෙන අතරම වැදගත් සම්බන්ධතා හඳුනා ගැනීමට නායකයින්ට ප්‍රමාණවත් දෘශ්‍යතාවක් ලබා දෙන්න.
ආරම්භක බලපෑම සහ ආයතනික ඔරොත්තු දීමේ හැකියාව. දැනුම හුවමාරු කරන අතරම එක් පුද්ගලයෙකුගෙන් ඔබ්බට නායකත්වය වර්ධනය කරන අතරම සමාගම සුවිශේෂී වන විනිශ්චය ආරක්ෂා කරන්න.
මේවා අනුපූරක වගකීම්. අභියෝගය වන්නේ ඔබේ ව්‍යවසාය සඳහා ක්‍රියාකාරී ශේෂයක් සැලසුම් කිරීමයි.
8. ප්‍රධාන විධායක නිලධාරීන් සහ CTOවරුන් කළ යුතු දේ
1. පරීක්ෂා කළ හැකි ආයෝජන නිබන්ධනයක් නිර්වචනය කරන්න.
මැනිය හැකි මූලික පදනමක් සහිත ව්‍යාපාරික ගැටලුවක් තෝරන්න. AI වැඩිදියුණු කළ යුතු දේ, ආයෝජන සීමාව සහ ඉදිරියට යාමට අවශ්ය සාක්ෂි සඳහන් කරන්න. පාරිභෝගික අවශ්‍යතා සහ තාක්ෂණය වෙනස් වන විට උපකල්පන සමාලෝචනය කරන්න.
2. හරස් ක්‍රියාකාරී තීරණ සංසදයක් ගොඩනඟන්න.
සැබෑ තීරණ වටා ව්‍යාපාරික වගකීම, පද්ධති සැලසුම්, දත්ත, මෙහෙයුම්, ආරක්ෂාව සහ මූල්‍ය අංශ එක් කරන්න. වගකිව යුතු පුද්ගලයා, හේතුව, අවසාන දිනය සහ නොවිසඳුණු අවදානම සටහන් කරන්න. විධායක මට්ටමට යොමු කිරීම සැබවින්ම එය අවශ්ය වන ගැටලුවලට පමණක් සීමා කරන්න.
3. සම්පූර්ණ ප්රතිඵල මැනීම.
කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය, අසාර්ථක අනුපාත, මානව නිවැරදි කිරීම්, ප්‍රතිචාර කාලය සහ සම්පූර්ණ මෙහෙයුම් පිරිවැය නිරීක්ෂණය කරන්න. අදාළ තැන්වල ඒකාබද්ධ කිරීම, අධීක්ෂණය, සහාය සහ ශක්තිය ඇතුළත් කරන්න. පරිමාණ කිරීමට පෙර පවතින ක්‍රියාවලිය සමඟ AI කාර්ය ප්‍රවාහය සසඳන්න.
4. නැවත භාවිතා කළ හැකි පදනම් සඳහා ආයෝජනය කරන්න.
පාලනය වන දත්ත ප්‍රවේශය, ඇගයීම් දත්ත කට්ටල, නිරීක්ෂණ හැකියාව සහ යෙදවීමේ පාලනයන් සඳහා ප්‍රමුඛත්වය දෙන්න. ඒවායේ ආරක්ෂාව සහ කාර්ය සාධන අවශ්‍යතා අව්‍යාජව ගැලපෙන විට සංරචක නැවත භාවිතා කරන්න. කිසිවෙකුට ලබා දිය නොහැකි තරම් සාමාන්‍ය වේදිකාවක් නිර්මාණය කිරීමෙන් වළකින්න.
5. සාන්ද්‍රණය අවදානම හිතාමතාම අඩු කරන්න.
විශේෂිත පුද්ගලයන්, සැපයුම්කරුවන්, මාදිලි සහ යටිතල පහසුකම් මත ඇති යැපීම් හඳුනා ගන්න. සැබෑ කාර්යයන් නියෝජනය කරන වැඩබර යොදා විකල්ප ඇගයීමට ලක් කරන්න. මාරුවීමේ පිරිවැය සහ ප්‍රතිසාධන විකල්ප ලේඛනගත කරන්න. වෙනත් පද්ධතියකට මාරු වීමේ හැකියාව ඉංජිනේරු හා වාණිජ තේරීමක් මිස සටන් පාඨයක් නොවේ.
6. නායකත්ව අඛණ්ඩතාව මණ්ඩල මට්ටමේ විනයක් බවට පත් කරන්න.
අත්‍යවශ්‍ය වගකීම් සඳහා නියෝජිතයන් පවරන්න. තාවකාලික නොපැමිණීමට පෙරහුරු කරන්න. සැබෑ වගකීම සහ ලේඛනගත ප්‍රතිපෝෂණ තුළින් අනාගත නායකයින් වර්ධනය කරන්න. ක්‍රියාවලිය පවතින බව සහ සමාලෝචනය කරන අතරම සංවේදී අනුප්රාප්තික තීරණ නිසි ලෙස රහසිගතව තබා ගන්න.
මෙම ක්‍රියා අර්ධ සන්නායක සමාගම්වලට වඩා බෙහෙවින් අදාළ වේ. අභිලාෂකාමී AI සැලසුම් වටිනාකම් ලබා දෙන සහ බාධා කිරීම් විඳදරාගන්නා පද්ධති බවට පරිවර්තනය කිරීමට ඒවා ව්‍යවසායයන්ට උපකාර කරයි.
දූරදර්ශී නායකත්වයේ කල් පවත්නා මිනුම
Huang ගේ දායකත්වය උපායමාර්ගික ඉවසීම සමඟ තාක්ෂණික ගැඹුර සම්බන්ධ කිරීමේ බලය විදහා දක්වයි. පර්යේෂකයන්, ඉංජිනේරුවන්, හවුල්කරුවන් සහ ගනුදෙනුකරුවන්ගේ කාර්යය සමඟ නායකයෙකුගේ ජයග්‍රහණය තේරුම් ගත යුත්තේ මන්දැයි NVIDIA හි ඉතිහාසය ද පෙන්වයි.
ප්‍රධාන විධායක නිලධාරීන් සහ CTOs සඳහා, ඔවුන් ගොඩනඟන ආකාරය වෙනස් කරන විට අගය කිරීම වඩාත් ප්‍රයෝජනවත් වේ.
අවස්ථාවක් පැහැදිලි වීමට පෙර ආයෝජනය කරන්න, නමුත් උපකල්පන පරීක්ෂා කරන්න. තොරතුරු වේගයෙන් ගමන් කරන්න, නමුත් වගකීම පැහැදිලිව තබා ගන්න. සුවිශේෂී වේදිකාවක් සංවර්ධනය කරන්න, නමුත් එහි පරායත්තතා තේරුම් ගන්න. ආරම්භකයාගෙන් ඔබ්බටත් පවතින නායකත්ව හැකියාව ගොඩනගා ගන්න.
අද ඔබේ ව්යවසායයේ වඩාත්ම අවධානය අවශ්ය වන්නේ කුමන කොටසටද: එහි තාක්ෂණික පදනම්, තීරණ ගැනීමේ ව්‍යුහය හෝ එක් පුද්ගලයෙකුට ඔබ්බට ගෙනයාමට ඇති හැකියාව?
ගණිතමය වශයෙන් සිතන්න. බුද්ධිමත්ව ඉංජිනේරුකරණය කරන්න. උපායමාර්ගිකව නායකත්වය දෙන්න. වගකීමෙන් ගොඩනඟන්න. ගෝලීයව ව්‍යාප්ත කරන්න. කෘත්‍රිම බුද්ධිය තුළින් සැබෑ ව්‍යාපාරික වටිනාකමක් නිර්මාණය කරන්න.
References
Powered By K7